トヨタも驚愕！伊那食品工業「48期連続増収増益」の秘密

責任者になったのは寒天の売れ行きが減速し始めた頃だった。従業員は十数人で、しかも皆、私より年上。私はとにかく仕事を覚えようと、工場に2カ月間、泊り込んだ。しかし、いくら熱心な態度を見せても社員たちの態度は変わらない。ただ、私には社員たちの心の痛みに共感する気持ちがあった。

画家だった親父が終戦の年に病気で亡くなり、母が子ども5人を抱えて働いた。貧乏暮らしだったことに加えて、私は17歳で結核にかかり3年間病院で寝ていた。逆境にいたから人の痛みはよくわかる。だから社員たちの態度がすぐに変わらなくても、自分が相手に対して愛情を示し続けていればいいと思っていた。

会社として形になってきたのは責任者になって20年も経った頃。うちはほんの少しずつ成長して、今のような形になった。

「ルイ・ヴィトンみたいなブランドになろう」

私が大事にしていることは3つある。それは時間軸、公、「利他」ということ。

まず時間軸だ。私は常に会社の永続を目指すと社員に話している。会社が長く続くために急成長は必要ない。

屋久杉の年輪をご覧になったことがあるだろうか。年輪はものすごく細かい。屋久杉は低成長だからこそ、6000年も生きていられる。会社も同じ。1年の成長が少ないほど長生きできる。

会社の成長というと世間一般では売上高が増えることと考えている。しかし、わが社の定義は違う。仮に売上高が同じでも、適正な利益があり、その利益を正しく使って外部の人も社員も「自分は成長した」と実感できれば、それが「成長」だ。きざな言い方だが、社員全体の幸福度の総和が大きくなっていくことが当社の成長なのだ。

社員に対してこう言ったことがある。

「おい、うちもルイ・ヴィトンみたいなブランドになろうよ」。皆けげんな顔していた。「そんなの無理ですよ」って。私はふたたび問いかけた。

「どうして無理なの。何も明日やあさってにヴィトンになるって話じゃない。オレが死んだ後の社長でもいいし、その次の社長でもいい。50年、100年かければできないことはない」