武田國男：「鳥の目」の手法が育んだ大局観

淀みきった会社をどうにかしたい

1983年7月、本社の課長職から米シカゴへ赴任する。43歳。武田薬品工業が米アボット社と設立した合弁会社で、新工場を軌道に乗せる任務を携えていた。

着任して、いきなり「ぎりぎりの選択」に直面する。

工場は、すでにミシガン湖の近くにできていた。感染症用の抗生物質3品目の生産が当局の承認も受け、稼働目前だった。だが、改めて計画を読み直すと、疑念が湧く。

「この計画は、市場予測を徹底的に詰めているのか？」――こういうときの勘には、格別のものがある。

武田からの派遣者の多くは「何をいまさら」と知らん顔だったが、なかに真面目一途な部下がいた。2人で休日にも出社し、抗生物質の市場動向や競争相手の動きを分析。抗生物質の大家を訪ね、意見も聞いた。

出た答えは「NO」だった。よその社から、翌年にもより先を行く競合製品が出る予定だとわかり、巨額の投資額を回収しきれそうもない。急遽、抗生物質はやめて、もう一つの候補だった前立腺がん治療薬の生産に切り替えることにした。前立腺がん治療薬は、米国だけでも高い需要が見込め、武田の「将来」を支えることが期待できた。

だが、当時、抗生物質は欧米勢がこぞって手がけ、「ドル箱」とされていた。本社の面々は、その「目前の利益」ばかりを考え、切り替えに反対する。説得に飛んで帰ったが、外資攻勢にもさらされず、ぬるま湯に浸っていた役員らは聞く耳を持たない。それでも、最後は、武田さんの「大局観」が勝った。