前田新造：「辞めるなよ」と先手を打った上司

新ブランド失敗失意の左遷

42歳のときに、大きな挫折を経験した。自ら立案した独立ブランドの化粧品が売れず、左遷された。

その4年前の1985年、本社のデパート部から、新設されたブランド開発チームへ参加する。当時、米大手化粧品が皮膚医学の観点から生み出した独立ブランドのスキンケアが、各地のデパートで好評を博していた。「化粧品を科学する」というコンセプトと、「無香料でアレルギーテスト済み」という謳い文句が、高まりつつあった消費者の「安全・安心」への意識と合致した。資生堂も、デパートごとにみると、売り上げが抜かれるケースが続いた。

その化粧品の売り場は、ステンレスとガラスでできていて、清潔感があり、美容部員は看護婦のように白衣を着ていた。当時の日本勢のように「化粧水をつけ、乳液をつけ、クリームをつけて」という「足し算」の手法ではなく、「肌には、生まれながらの力がある。だから、汚れなどいろいろなものを取り去っていき、その力を引き出せばいい」と「引き算」を強調。肌の診断をコンピューターでやり、個々人のデータによって使い方を勧めていた。

販売第一線のデパート部にいただけに、新鮮さとともに脅威を感じ、機会がある度に「われわれも『資生堂』というブランドで単一の価値観を提供するだけでなく、複数ブランドによる『グループ』で成長を目指すべきだ。資生堂の名を付けないブランドをつくろう」と主張した。だが、従来型の販売手法で成功体験を持つ面々は、そんな新しい波に関心もみせない。それでも、繰り返し訴えているうちに、トップが頷いた。

チームは、5人で立ち上げた。つくりたかったのは、お客一人ひとりの「レシピ」にもとづく相談販売向けの新ブランド。化粧品は一見、多数の塊を対象にしているようだが、使う側のお客からみれば、すべて個別のニーズがある。しかも、それぞれには多様なTPOもある。太陽の下か室内か。パーティーの会場か小さなレストランか。TPO次第で、化粧品の選び方、使い方が変わって当然だ。「十人十色」を超えた「一人十色｣が、目指す道だった。