「慢性疲労職場」が生まれ変わる仕かけ

「イノベーション不全症候群」はなぜ起きるのか

昨今、誰もが口にする「イノベーション」という言葉があります。もともと経済学者のシュンペーターが唱えた概念で、日本では長く「技術革新」と訳されてきましたが、最近は技術に留まらず、新しい商品やビジネスモデル、社会システムの開発といった幅広い意味で使われるようになったのはご承知の通りです。

われわれKDIは、そうしたイノベーションが陸続と生まれてくる、創造的な組織づくりのお手伝いをクライアント企業向けに行う、富士ゼロックスのコンサルティング部門です。

製造業や、システム・インテグレーション分野のソフトウエア業で顕著なことですが、各社の悩みがまさにイノベーション不全症候群にかかっていること。カラカラの雑巾をさらに絞るように、生産性を極限まで高めたものの、国内、さらにはグローバルの競争は激しさを増すばかりで利益率は下がる一方です。多忙なのに儲からない、目の前の仕事をこなすのに精一杯で、イノベーションを考える暇も体力もない。

景気が悪くなれば時間に余裕ができて、少しは、イノベーションにつながる創造的な仕事に時間が割けるかな、と思っていたら、「残業禁止！　早く帰れ」という状態です。しかも、成果主義が徹底され、現場がタコツボ化し、誰もが上司と握った仕事しかやらない。こんな組織、事業に大きな未来はないでしょう。

体制の問題もあります。日本企業は現場が強いので、イノベーションのアイデアは大抵、現場から上にボトムアップしていきます。そうすると、怖い代官様のような上司がいて、「これは本当にうまくいくのか」と厳しくチェックする。市場のないところから生まれるからイノベーションなのですから、成功の道筋をロジカルに説明できるわけがないのです。結果、革新的なアイデアほど実行に移されず、潰されてしまう。

たまたま他社が同じことを考えていて、大当たりさせると、「なぜうちもやらないのか」と慌てて参入するものの、先行者利益が大きく、二番手以降は儲からない、という、笑えない話になってしまうのです。

企業によっては、トップ主導型で、イノベーションを仕掛けていく姿勢のところもありますが、しょせん、上がってくるアイデアが少ないので、当たり外れが多くなる。それよりも、社内のありとあらゆる部署から、常に斬新なアイデアが上がってきて、その中から精査して実行していくのが本来の姿です。そのためには、チャレンジを褒め称え、特別なインセンティブを与えるといった具合に、社内の仕組みを変える必要があるのですが、そこまで手を打って成功している企業の数は少ないのが現状です。

イノベーションの必要性は痛感しているのに、なぜ起こすのが難しいのでしょうか。この、まさにイノベーションのジレンマを解くには、イノベーションに対する考え方を根本的に変える必要があるのではないでしょうか。

例えば、営業部門で、お客様から「おたくにはAという商品はあるが、最近、うちではBという商品の需要が高まっているんだ。つくっていないのかね」と尋ねられたとします。それに対して「つくっていません」と答える営業が大部分でしょうが、「いまはつくっていませんが、つくれるかどうか検討してみますので、少しお待ちください」と持ち帰って、その声を製造部門に伝える営業がいたとします。それを聞いた製造部門の人がマーケティング部門にも働きかけ、検討した結果、B商品を自社のラインアップに加えたとします。幸い、画期的な商品ができ、競合を押しのけてシェアトップになるかもしれません。これは営業部員のほんの小さな行動が起こしたイノベーションといえないでしょうか。

あるいは、休日に自宅でニュース番組を見ていて、飢餓に苦しむアフリカの子供たちのドキュメンタリーに感銘を受けた人がいました。「日本の子供は恵まれているなあ」と思って終わる人がいる一方で、「うちの会社としてできることはないか」と頭をひねり、翌日、総務部に行って、流通段階で廃棄処分になっているけど、食用には何の問題もない製品をアフリカに寄付できないか、という相談を持ちかける人がいるかもしれません。この人の行動も、イノベーションにつながる、価値ある行動といえないでしょうか。